“全球单项冠军”的新动能探索
——新旧动能转换全媒体企业行·走进威达机械
“威达是做什么的，电冰箱吗？”山东威达机械股份有限公司董事长杨明燕经常遇到有人这样问她。
然而，就是这样一家常被人误解的低调企业，生产的钻夹头已经连续18年产销量位居世界第一，供应商名单上放眼皆是史丹利百得、博世、喜利得、TTI、牧田、日立、松下等世界500强企业。
它不仅拥有世界上最大的精密夹具类产品生产基地，还是国家重点数控机床产品产业化基地、国家智能制造试点项目和国家制造业单项冠军示范企业。
从一家濒临倒闭的乡镇小水泥厂，到驰骋精密夹具世界舞台的行业龙头；从零部件制造到智能化车间打造，成立40多年来，威达机械对新技术、新装备、新模式等新动能的探索从未止步。
连续18年蝉联“世界冠军”
威达是怎么做到的？
1987年，威达首次引进钻夹头生产设备，专攻钻夹头产品。设备很先进，产品也很优良，但威达生产的单只钻夹头成本远高于当时市场上普通产品的价格。
高冷的售价，自然无法得到市场“热宠”。公司管理层便采用“倒逼成本管理法”，想方设法降低成本，提高产品市场竞争力。
此时，日本丰田的“精益生产管理模式”进入了威达人的视野，公司管理层主动去丰田“取经”，在企业中全面推行这一模式，并先后引入ERP和BPM信息化管理系统。
如今，走进威达的任何一个车间，看到的都是井然有序、整洁无比的生产场景：物料摆放整整齐齐，操作区间距科学合理，各道工序有机相连……整个车间如同一部精良的机器，各“零部件”严丝合缝、高效运转。
采用“精益生产管理模式”不到一年，威达的产品库存、原料采购、资金利用率都得到了大幅优化，人均效率提高30%，库存率降低80%，产品市场竞争力大幅提升。
精益生产管理模式指出了八大浪费，其中一大浪费是“未被使用的员工创造力”。在杨明燕看来这是最重要的一条，因此威达一直在努力挖掘员工的创造力，鼓励各车间的员工结成质量小组，开展技改工作，并视技改效益给予相应额度的奖励，充分发挥团队每一个人的创新创造激情。
公司生产车间的几名一线员工经过琢磨，花了几千元改造费，将手动上料工序改为自动上料，为整个车间节省了8名人力，并在全公司推广。公司根据技改产生的效益，按照一定比例，连续三年给予技改者奖励。在威达，这种普通员工参与技改的例子比比皆是。
“新旧动能转换，首先要转的不是设备，而是思想。”这是杨明燕从实践中悟到的宝贵经验。
除了吸收先进的管理经验，早在上世纪90年代，威达便与港企合作，成功融资；聘请了哈工大的知名教授负责科研；招聘了一批技术人才，并在经区皇冠专门为他们建了一栋公寓楼；聘请了外国专家负责国际市场的产品营销……
一系列创新举措，让威达从成本控制到质量管理、从技术创新到市场营销都在不断优化升级，从而逐渐占领了国际市场。2000年，威达生产的钻夹头产销量更是达到了世界第一，且这一业绩保持至今。
“当前，我们的精密夹具类产品国际市场份额在44%左右，国内市场份额达60%以上。18年来，除了产量稳步增长，我们更注重技术的迭代升级，多
次打破国际技术壁垒，产品逐步占领了中高端市场。”杨明燕自豪地说。
战略并购“干得漂亮”
动能转换水到渠成
在精密夹具这一细分市场的专注与努力，让威达收获良多。尤其是作为众多世界500强企业的“全球优秀供应商”，威达赢得了一众国际巨头的信赖，也从中赢得了机会。
在合作伙伴的引导下，威达机械逐渐孵化出了锯片、粉末冶金件、精密铸造件和开关、电池包等多个并行产品。这些产品大都可以与夹具系列产品共享客户与销售渠道，从而拥有稳定的市场份额，产生了良好的协同效应。
“在精密夹具领域，我们把精益管理、市场份额、协同产品基本都做到了极致，应该说这个产业很好地完成了它的使命，那么企业下一步的成长空间在哪里？”杨明燕表示，五六年之前他们就开始思索这一问题。
市党代会提出的“产业强市、工业带动、突破发展服务业”的战略路径，让威达坚定了走工业转型升级的道路。
2014年，“面向全球工业发展新态势寻找答案”的杨明燕，参加了中欧国际工商学院许小年教授带队的“德国工业4.0之旅”。游学期间，德国工业的智能制造新模式给她以强烈的冲击：原来工厂的自动化程度可以这么高！原来物联网可以这么被广泛应用！
回国之后，杨明燕坚定不移地推行智能制造。2015年12月，公司主导研发出了全球首条钻夹头智能化生产线。
“单班产能提高25%，产品精度稳定，运营成本和产品研发周期大幅降低，产线综合效益倍增。即使说这条生产线的投入标志着公司生产进入新纪元也不为过。”在临港区（man拼字）山镇威达机械5号车间，见证了首条智能化生产线诞生的车间主任高永生表示。
这条生产线的投入，让威达赢得了国内外、业内外的广泛关注，诸多大客户、世界500强企业——欧洲喜利得、德国博世、美国史丹利百得等公司的高层都曾来公司参观。
首条智能化生产线的成功应用，也坚定了威达机械走智能制造之路的决心和信心。
机缘巧合，2016年，苏州德迈科电气有限公司进入杨明燕的视野。这是一家智能制造系统集成领域的专业化公司，受困于资金与市场拓展，急需寻求合作伙伴。当机立断，威达机械迅速完成了对德迈科电气的并购，正式进军自动化智能设备的研发与生产领域。
有了威达充足的资金支持、先进的管理模式、强大的市场营销，德迈科爆发出强大能量。成功为阿克苏、陶氏化学、杜邦、箭牌、米其林、光明、高露洁等国内外300多家客户，实施了1000多个工程项目，一举成长为国内最具竞争力的智能制造系统集成商之一。2017年，成为工信部“中国智能制造系统解决方案供应商联盟”成员单位。
“五一”过后，威达集团副总经理王德兴将赴济南第一机床有限公司工作。这家曾被誉为国内机床行业“十八罗汉厂”之一的老牌国企，因管理不善，濒临倒闭。2013年，威达机械对其进行了并购。
“并购过程持续了2年多，这是我们所有并购企业中，难度最大、过程最曲折的一次。”王德兴直言。
曾经被许多人认为是个沉重包袱的济南一机，在威达机械旗下重新焕发生机。
尤其是并购苏州德迈科电气之后，两家子公司紧密携手协同进行智能化机床设备的研发，成功推出了“机器人+高档数控机床组合”的智能制造新模式——汽车铝轮毂加工自动化生产单元，突破了国际技术壁垒，为国内轮毂加工企业提供了优质的自动化解决方案。2017年，该项目的订单额接近两亿元。
在“智能制造”的征途中，济南一机、苏州德迈科如同威达机械的虎之两翼，共同构建起精密机械零部件、中高档数控机床和机器人自动化系统互补的三大产业板块，构成了一个链条完整且生命力旺盛的产业发展闭环。
立志打造“关灯工厂”
全面实现智能制造
在威达机械总部的自动化装配智能生产线，十几个零部件依次摆放，机器手自动抓取零部件、自动进行组装，原来一条生产线得5个工人，现在仅需1个人。“我们还在继续提高自动化程度，下一步的目标是1个人看两条生产线。”王德兴表示。
德迈科的加入加速了威达机械的自动化步伐，截至目前，威达已经建成21条自动化机加工生产线、2条自动化组装生产线。
自动化为威达机械带来的新动能显而易见。经综合测比，威达机械现在的智能生产线运营成本降低21%以上，不良品率降低23%以上，产品生产周期缩短30%以上，综合生产效率提高6倍以上。原来精密夹具领域高峰时有工人3500多名，现在仅有1200多名。人员大幅减少，年产量不减反增，超出工人高峰时产量500万只左右。
充分利用原有设备，对传统生产线进行自动化改造，威达走出了一条“低成本、高成效”的新旧动能转换之路。但在杨明燕看来，要实现真正的智能化，威达还有很长的路要走。
“我认为真正实现智能化要分四步走：一是标准化，二是自动化，三是信息化，四是智能化。”她表示，威达目前正从自动化向信息化迈进，要实现真正的智能化，还要加入相应的数据集成系统，实现IT与自动化设备的融合，并提供详细的数据为决策者提供参考。
“通俗一点说，理想的智能化工厂应该是‘关灯工厂’，即使晚上关了灯，车间内照样能够进行自动化生产。”王德兴补充道，下一步，威达计划再新建机加工自动线20条、装配线25条，上马智能物流、智能仓库系统，并配套MES管理系统。
“我们的目标是打造国内一流的智能制造产业园区，同时形成可复制、易推广的智能制造解决方案，促进和带动国内传统制造业的转型升级，为制造业的新旧动能转换提供威达力量。”杨明燕信心满满地说。
■对话企业家
精益管理 练好内功
杨明燕。 记者 杨正 摄
记者：在威达机械的发展过程中，“精益生产管理模式”为企业成长奠定了良好的基础。从您的经验看，这一管理模式适合在哪些企业中应用？
杨明燕：“精益生产管理模式”适用于任何行业、任何企业，关键在于灵活运用。通常所讲的精益管理以技术层面为主，管理者要考虑到车间是否过大、物品搬运距离是否太远、生产布局是否合理、各个环节的衔接是否流畅等这些细节问题。
但我认为“精益生产管理”最终是一种从有形到无形的理念。就像我一直强调的新旧动能转换，首先要转思想。同样，作为一个企业决策者首先要领会精益的精神，从思维的高度上、在全球的站位中，要看到全世界发生的新变化，要接受大数据、物联网、智能制造这些先进的技术、理念、模式，从哪些层面可以助力企业发展。还要考虑企业所属的行业、所面临的政治经济文化环境、所面对的市场竞争态势，如何取得一个平衡，从而更好地推动企业成长。
比如说，在新旧动能转换的大潮中，许多企业都在追求自动化，但企业家要考虑投入的设备、打造的生产线是不是真正能够带来效益的大幅提升，不能光看着漂亮、气派，而要看实际投入与产出是不是成正比。
记者：威达机械精密夹具系列产品的客户多是世界500强企业，在为这些国际巨头服务过程中，有些什么心得？
杨明燕：企业首先要做好自己的内功，对生产资料的整合统筹、产品输出的质量和效率、成本的有效控制，都要做到不断优化。同时也要找准客户的需求和痛点，并给出良好的解决方案。这也是为什么威达这么多年一直在不断强化“精益生产管理”，不断地压缩生产成本、引进人才、进行技术研发与设备更新，只有我们能为客户持续创造价值，才能赢得这些大客户的青睐。
在这一过程中，我们得到的不仅是稳定的经济效益，更多的是学习到了这些世界500强企业的先进管理理念，同时获得了众多衍生的合作机会。比如，在客户的推荐下我们2010年收购了上海拜骋电器有限公司；我们与德国雷姆共同成立了合资公司；我们孵化出了开关、电池包、粉末冶金配件等系列并行产品等。
我非常喜欢的一句话是“和优秀的人一起做事，让优秀成为一种习惯。”所以一个企业家，应该具有世界眼光和全球站位，瞄准一流的目标，让企业变得更好。
记者：不管是经营管理还是科技研发都离不开人才，那么威达在人才的引进和使用上，有什么经验可以分享？
杨明燕：人才的确是企业最宝贵的资源，建立与企业战略发展相匹配的人才队伍，才能保证战略的顺利实施。威达从很早就认识到了这一点，早在上世纪90年代，我们就聘请了哈工大教授做研发；为了留住人才，专门为他们建造了公寓楼，解决生活后顾之忧等。
2017年，威达机械对公司部分董事、中高级管理人员和核心业务及技术人员等实行了股权激励，首期向226名员工授予1473万份股票期权，初始价值达1.33亿元。让更多的人共享企业的长期发展红利，从而稳定人才队伍。
在有效激励的基础上，我们着力加强各层次人才的教育培训工作。根据岗位需求和个人意愿，建立起包括MBA、EMBA、专业培训和技能培训等不同层次的培训体系，着力提高中层以上人才的领导力、提高企业骨干的管理和创新能力、提高基层员工的技术水平。
总体来说，我们吸引和留住人才主要通过两种途径，一方面是短期激励与长期激励相结合，体现其个人价值；一方面是培养与培训相结合，提升其个人价值。
■地方作为
临港区：三年倍增计划加速动能转换
“威达集团突出智慧化、高端化和国际化‘三化’并举，启动发展倍增战略，加速推进‘机器换人’，同步向智能制造系统方案供应商升级；全面拓宽与世界500强的合作，深化与德国雷姆的合作，巩固全球市场领军位置，加速新旧动能转换，力争实现发展倍增。”这是临港区工业三年倍增计划中，对于威达集团未来三年发展规划的描述。
按照威海市新旧动能转换的战略要求，今年春节过后，临港区党工委书记、管委主任于文江率领管委领导一班人，深入一线走访调研，问实情、找问题、挖潜力，探索临港区新旧动能转换的切入点和着力点。
在深入调研的基础上，临港区高标准构建起“1+3”行动计划体系，以新旧动能转换实施方案为统领，分别制定工业倍增、服务业突破、农业振兴三年计划。
在工业三年倍增计划中，突出集聚，重点培植新材料、高端装备、医养健康、新信息四强产业，实施骨干膨胀、规上扩容、创新助力、素质提升四项工程，配套专项资金、产业基金两大政策，力促主营业务收入三年翻一番。
“以往，各级政府都会为新招引的项目提供土地、税收、设施配套等多种优惠政策，但对于老企业的膨胀升级项目往往没有相应的激励政策，这不利于地方性骨干龙头企业的发展壮大。在临港区的工业三年倍增计划中，管委确定把骨干企业的新上项目作为新引进项目来对待，制定了系列配套政策，对骨干企业的发展方向予以引导，对骨干企业的有效扩张予以鼓励，面向国际一流，培育一批龙头企业。”临港区党工委委员、管委会副主任王维钢在接受采访时表示。
■记者手记
新旧动能转换中应有的国际站位
在采访杨明燕过程中，她的一句话给记者留下了深刻的印象：“一个优秀的企业家，应该具有全球思维和国际站位。”
从上世纪90年代，引进日本丰田的“精益生产管理模式”，夯实企业发展基础；到大胆走出去，将目标客户瞄准世界500强企业，连续18年卫冕“世界冠军”；再到学习“德国工业4.0”战略，率先步入智能制造领域……反观威达机械的发展历程，正是这种国际站位，让企业在发展的每一个关键时期，都能够迅速抓住机遇、获得新生、走在前列。
在实施新旧动能转换过程中，不管是培育发展新动能，还是改造提升传统动能，都应该具备全球思维和国际站位，把目光瞄准世界一流、国际先进、全球前列的新技术、新设备、新材料、新业态，才能让转换过程更彻底、更有效。
不仅是企业，一个区域、一个城市的发展也需要国际化的站位，在世界坐标中，找准自己的位置，才有可能激活、吸纳更多的发展新动能，才能真正赢得未来。
可喜的是，威海已经提出了“城市国际化”发展战略，正在以世界眼光、国际标准、本土优势，着力打造开放型国际经济活跃城市、区域性国际交往门户城市、标准化国际生态宜居城市、驱动型国际创新活力城市、全域型国际人文魅力城市。
在临港区的“1+3”行动计划中，国际创新园、全球市场、国际研发总部、全球最大生产基地、国际资本等字眼也频频出现，彰显着区域发展的国际化步伐。
我们相信，当全市自上而下都具备了这样的全球视野与国际站位，威海一定能在世界舞台上，散发出属于自己的光彩。
