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银行业未来如何转型？企业资金管理应该怎么做？什么是资金管理？企业要如何提高集团资金管理效率？银行业未来如何转型？文|财资中国交易银行服务发展研究课题组
来源|财资一家（TreasuryChina）
作为银行利润的核心增长点，公司银行业务的转型与创新在商业银行的战略转型中极为重要。随着经济的发展，企业的金融需求日趋多元化、复杂化，这为商业银行的业务创新提出新要求，并为商业银行的综合经营带来新动力。目前，商业银行公司银行业务正从粗放式发展向深挖企业金融需求，提升综合金融服务水平的方向转变，而以现金管理、供应链金融、贸易金融、跨境金融为核心的交易银行业务，作为新时代下公司银行服务回归交易本源的发展战略，主导着未来中国银行业经营思维和业务模式变革的新方向，是商业银行向轻资产经营模式转型的必由之路。
交易银行业务的发展机遇当前我国银行业面临的内外部环境正发生着深刻变化，在金融脱媒、监管政策持续趋严、防风险、去杠杆的背景下，传统信贷业务市场被挤占、优质企业客户流失、资产扩张速度放缓等问题日益凸显。针对商业银行转型交易银行的驱动力，本次调研数据（见图1）显示：
1.随着银行业利润空间不断缩减，在激烈的竞争中，银行产品、服务都容易被复制和模仿，产品同质化严重，缺乏特色，导致难以创新出有自身特色的金融产品，银行面临着巨大的经营压力（占比66.67%）。
2.在经济新常态下，企业需求向个性化、复杂化转变（占比62.96%），而银行内部净利润增速下行，不良资产的侵蚀，银行资本压力加大，需要降低资本消耗（占比62.96%）。
3.银行负债成本上升（占比59.26%），互联网金融发展蚕食银行传统市场（占比51.85%），银行存贷利差收窄（占比48.15%），企业间接融资需求降低，对银行依赖减弱（占比33.33%）等都是目前公司银行业务经营面临的挑战，这些也是促使国内多家银行先后布局交易银行业务的主要原因。
▲图1发展交易银行业务的驱动因素
交易银行业务的价值实现由于每家银行发展交易银行业务的战略目标和所处阶段不同，其制定的目标也有所差异性。
本次调研中，对于已经打造交易银行的商业银行来说，他们通过开展交易银行业务已成功实现三大重要目标：
1.稳定客户关系，提升企业黏性（占比100.00%）
2.优化业务/产品架构，提升运营效率（占比90.00%）
3.实现客户交易的高效便捷，提升用户体验（占比80.00%）
对于正在组建或计划组建交易银行的商业银行来说，希望通过交易银行业务的发展能够实现的目标与已打造交易银行的商业银行一致，他们期望实现这三个目标之外，还比较关注降低资本消耗，实现轻资产转型（占比70.59%）。此外，通过交易银行业务，调整负债结构，降低负债成本（占比64.71%），调整收入结构，转变盈利模式（占比58.82%），降低公司业务整体风险（占比35.29%）等也是商业银行打造交易银行想要实现的主要目标。这些说明交易银行业务紧密契合企业客户的交易需求，能为商业银行在增强客户黏性、提升运营效率和提升用户体验方面带来显著的成果。（见图2）
▲图2打造交易银行的目标
构筑面向未来的交易银行对于交易银行业务的未来发展趋势和转型方向，参与调研的商业银行也都给出了自己的规划。调研结果显示，未来，大部分银行将实现交易银行产品组合多元化、个性化（占比93.33%），相比2016年，产品整合多元化、个性化的发展趋势越发明显，对于商业银行而言，以产品组合多元化、个性化作为交易银行业务的具体落地，制定标准化与定制化的金融服务，更能顺应企业客户需求多元化趋势。有86.67%的银行希望未来能够实现交易银行服务平台一站式、综合化，通过对交易银行服务平台的打造/升级为客户提供一站式、综合化的服务方式，为企业提供方便、快捷、简单的操作平台，而平台的打造/升级需要内外部多方力量的支持，其中一个就是第三方IT服务商。在互联网时代的发展趋势下，线上化、电子化也是银行服务的未来转型方向之一，因此有不少银行（占比73.33%）选择了实现服务渠道电子化，这也是商业银行转型智慧银行的必备条件之一。此外，73.33%的银行选择实现产品服务场景化，目前，商业银行发展交易银行十分重视丰富服务场景，基于企业的交易场景提供相应的金融服务，提升客户体验。（见图3）
▲图3交易银行未来发展趋势与转型方向
利率市场化、人民币国际化以及“互联网+”等多重外部因素的影响下，尤其在金融脱媒加速、息差收入变窄以及金融科技变革浪潮的推动下，以客户为中心的交易银行业务不但成为商业银行金融服务回归交易本源的发展战略，也是商业银行实现传统重资产模式转向轻资产模式、提升客户满意度等目标的有益尝试，助力公司业务转型。交易银行作为商业银行公司业务转型的主流方向，目前已得到国内大部分银行的共识。但作为新生事物，交易银行的发展还有很多需要探索和优化的地方，对此，商业银行也都给出了交易银行的未来规划。
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企业资金管理应该怎么做？对企业而言，现金流是企业的命脉，各行各业的企业，无论规模差异、管理不同，都极其重视流动性的管理。不少企业往往是由于现金流的不足和断裂导致企业经营困难甚至倒闭。
中国的企业资金管理整体水平在提高，同时明显多级分化。第一类中小型企业的业务需求少，管理基础差，基本只是满足日常现金管理的需求。第二类大中型国企、民企受体制和传统的影响，很多在延用资金预算的管理模式，相对僵化，不适应现代企业管理的需求。近年来，它们的资金管理水平也在快速提高中。第三类是跨国企业的国内公司。由于垂直资金管理体系的刚性要求，借助母公司的管理规则与方法，这类企业的资金管理水平是最好的，也是国内企业学习的对象。在资金管理的各个模块中，资金规划与风险管理是差距最大的板块。
下面我举几个名企资金管理成功案例，供参考。
中国石油中国石油自1994年开始推行资金集中管理，1995年成立中油财务公司，一直专注于资金集中管理体系建设。自此便依托财务公司持续深入推进集团公司资金管理工作，1999年推广油款封闭运行，随后以收支两条线的模式实现人民币资金集中管理，2004年获批试点集团境外资金集中管理。到2009年提出创建大司库之时，中国石油推行资金集中管理已有15年历史，采取了资金结算中心、财务公司、油款封闭运行、“资金差额集中——资金全额集中”收支“两步走”、境外资金集中管理、债务集中管理等6大措施。
京东集团京东集团资金管理部下设资金业务部、资金共享中心、海外业务部、资金分析部、资金运营部、银行业务部、融资管理部，并制订了清晰的业务职责和流程。在此管理框架下，各职能板块各司其职，又环环相扣，确保资金稳健运营，强化资金分析规划，实现集团资金管理集中化、精细化与流程化，以此致力于形成京东集团业务高速增长的资金基础。
借助自身技术研发优势，京东集团自主开发了完整的资金管理系统，连接集团各业务系统与各大银行收付平台，能够支持万亿元的交易规模，确保高效与准确的日常资金运营。同时，配备专业的系统模块研发和运维人员，确保系统功能的拓展能够跟上业务发展的步伐。
新奥集团新奥集团设计了一套完备的财务体系，包括财务审计委员会、财务管理部门、财务共享中心及财务公司，这些相互独立又互相协同制约的顶层设计保证了财务战略有效嵌入集团战略和业务经营中，管控风险的同时提升了管理生产力和财资力，助推集团产融结合和战略的实现。
财务公司作为集团产融结合的重要产物，有利于推动集团战略实现，已经被大型集团企业推广，并在新时代下被赋予新的内涵和使命。新奥财务公司坚持“依托集团，服务集团”的宗旨，充分发挥集团公司的结算平台、资金管理平台、筹融资平台功能，加强集团资金集中管理，提高资金效能，助推集团产融结合和战略实现。
更多名企资金管理案例，可以关注下财资一家头条号，在主页中订阅《名企财务专家谈资金管理》专栏。本专栏主要为《财资中国》杂志独家深度访谈文章，包含阿里巴巴、海尔集团、京东集团、泰康在线、中油财务公司、中国铁建、GE、吉利集团、新奥财务公司、兵工集团、复星等知名企业的CFO、财务专家的真知灼见和具体实践。数据全面、访谈有深度，值得一读。
什么是资金管理？财资是企业经营的核心要素，也是资金运用全生命周期的起点和终点。当企业经营者从经营和现金流视角，将“以现金流为基础”放在中心位置，理解财资，借助技术和金融，从财资管理迈向财资经营，可以为企业创造现金和利润，成为企业的价值创造中心。
以跨行资金管理平台为例，伴随企业需求的变化，它的服务方式和模式都有了一些变化，从企业交易和流程的角度出发，与企业ERP建立连接，获得企业的业务流和资金流的数据，进而实现资金管理、财资风控、现金流预测与分析。
跨行资金管理平台有以下三种模式：
●银企直联。这适用于合作银行较多的大中型企业客户或信贷客户。近年来，企业对银企直联的需求逐渐增长，在该模式下，跨行平台整合了资金预算管理、多银行资金池、收付款管理、账户管理、资金报表、内部计价等产品和功能，提供主流商业银行接口，能够满足企业系统无缝对接需求，实现了企业系统和银行系统的互联互通，整合双方资源，提高金融服务效率。
●托管、云服务模式。这是平台化的服务，客户在云产品上面一样可以把资金交易、资金管理这件事情做好，包括资金监控、外部结算、融资业务、综合查询、资金预测等。托管、云服务模式可以减少企业的系统投入成本，按需订购资金管理服务，实现企业资金管理系统的轻量化。
●网银模式。企业资金通过银行网银实现集中管理。银行网银嵌入企业需求实现相应资金管理功能，并通过DSP数据服务平台连接企业ERP系统、财务系统以及其他系统等，实现信息流的集中和分流，通过DSP直连或第三方支付平台连接各银行接口，实现资金信息的集中和分流。
未来，基于过往的服务基础，保融科技企业综合财资服务体系希望能够实现服务的升级，不仅仅是一个产品的提供商，更要实现从业务咨询、业务模式到系统、产品的落地到客户整个经营过程全流程的服务的整合。
保融科技作为财资经营生态圈中的企业财资服务综合提供商，提供基准服务——跨行资金管理平台、跨行中大型企业资金云平台、跨行公私业务联动平台、产业链财资服务平台（核心企业自金融），垂直服务——融汇通结算服务、聚合支付，专业服务——咨询服务、信息服务，行业化垂直服务——保险产业、汽车行业等的财资综合服务。
保融科技希望用科技创新深度服务交易金融生态，通过一系列的产品实现价值升级。例如，融汇业务构建财资交易支撑设施，实现互联网财资服务；企金业务立足打造成为交易银行最佳伙伴，企业流动性管理最佳服务商；通过财资社群的创新，连接企业与金融，提供战略智囊和最佳行业实践；财资结算创新，创新企业与金融的连接；财资技术创新，保障财资管理高效能和安全性；保险业务，打造保险全流程系统解决方案和业务运营外包服务。
★本文根据"第九届财资论道2017暨中国交易金融高端研讨会"嘉宾演讲实录整理，演讲人/保融科技咨询总监郑俊林。来源/《财资中国|财富风尚》杂志2017年8月。
企业要如何提高集团资金管理效率？关于如何打通资金渠道，提高资金周转效率。世界500强三井住友保险（中国）副总经理兼CFO郑永强以日资企业丰田为例进行了阐述，丰田是日本最大的汽车公司。其精益管理的能力已在业界闻名。其零库存的供应链管理价值最大，在这种模式下企业根据需求确定库存，消除供应链上下游一切浪费的可能，最终降低了相应的生产成本，提高了资金利用效率。精益化管理的背后，则是企业准确的财务预测与成本控制，从而提高了资金的运转效率，企业资本运用效率和股东回报也相应提高。丰田是制造业企业，其实书中的一些案例比如好市多、LVMH等不同行业经营模式不同，决定企业财资管理能力的因素也各不相同，但这些企业成本管理和费用控制的能力肯定都不差。
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