大家好，关于银行负债业务创新有何思路很多朋友都还不太明白，不过没关系，因为今天小编就来为大家分享关于银行负债业务创新有何思路和建议的知识点，相信应该可以解决大家的一些困惑和问题，如果碰巧可以解决您的问题，还望关注下本站哦，希望对各位有所帮助！
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国有银行负债多怎么运行优化债务结构对企业的作用民营银行们能靠智能化存款，打破国有银行对存款的垄断地位吗？银行数字化转型存在的问题和建议国有银行负债多怎么运行国有银行负债多时，可以采取以下运行方式：
首先，加强资本管理，通过增加股本或引入战略投资者来增加资本实力。
其次，优化资产负债表，通过调整资产结构和优化负债结构来降低负债风险。此外，可以通过提高资产质量，加强风险管理和控制，减少不良资产的比例。同时，加强盈利能力，通过提高利润水平和降低成本来增加收入，从而缓解负债压力。
最后，加强监管合规，遵守相关法规和规定，确保运营合法合规，维护银行的稳定和可持续发展。
优化债务结构对企业的作用企业在现代经营活动当中,合理适当的债务融资能够帮助企业降低一定的风险,同时也能提高企业的价值.企业的负债结构是否合理对于一个企业的未来的经营有着十分重要的作用,同时企业负债结构的情况对于判断一个企业的价值也有着重要的参考作用。
民营银行们能靠智能化存款，打破国有银行对存款的垄断地位吗？民营银行通过推出智能存款产品，能否打破国有大型商业银行的存款垄断？我认为这个问题本身就是伪命题，因为民营银行力推此类成本较高的智能存款业务，压根没想着去打破国有大行的垄断地位。或者说，根本就不可能动摇大行的地位，只不过是为了揽储的无奈之举。
首先，按照监管的要求，民营银行要遵循“一行一店”原则，只能在总行所在的区域设置一个实体网点，这给所有民营银行的吸收存款带来极大的影响，因为基本没有获取线下揽储的能力。
正是因为有这项规定，多数民营银行就要过度依赖于同业存单这类创新业务，或者智能存款等创新型现金管理类产品弥补短板。此外，受监管同业的负债不能超过银行总负债三分之一的规定，这无形中更限制了民营银行的资产规模增长。
其次，受制于网点及营业部的匮乏，大多数民营银行只得选择线上推广模式，然而大多数民营银行并没有很雄厚的基础实力，除了深圳前海微众银行和网商银行之外，基本都是过分依赖大股东的产业，其实微众银行和网商银行也同样很依赖背后的腾讯、阿里巴巴，围绕着大股东的产业链做供应链金融、消费金融等业务。
第三，近两年来，市场对于设立民营银行的热情开始降温，而且民营银行的高管频繁换帅，再加上民营银行的整体品牌知名度不高，成立时间也比较短暂。这些都是民营吸收存款上存在的现实困难。
总之，以上这些因素都是民营银行在吸收存款方面的客观难度，正是因为各方面不如国有大型商业银行和股份制银行，只能在业务创新上发力。这其实是逼不得已的增加成本的一种方式，但确实是起到了揽储效果。但整体规模上还是与国有大行相距甚远！
银行数字化转型存在的问题和建议首先是对数字化转型定位模糊。
没有数字化，银行在未来竞争中不能生存，但数字化并不能解决银行未来的生存问题。
中小银行目前面临许多问题，如公司治理问题、资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力薄弱、资产负债管理能力薄弱、数字化程度低等。数字化转型是重要问题，但不是最重要的。
受前些年一些宣传的误导，一些银行盲目迷信科技能力，忽视银行自身业务特点，希望通过数字化转型来解决上述问题。如：希望通过大数据、云计算、客户画像、提高客户体验度等技术手段，达到线上批量获客的目的，改变基础客户群不稳定的问题；同样希望利用这些手段达到精准营销、扩大业务量、增强盈利能力的目的；希望通过大数据、云计算、智能风控等技术手段提高资产质量；希望利用人工智能、大数据分析等技术手段，提高资产负债管理及内部各项管理的能力等。
在这些“希望”中往往都有一个迷思，即技术会自动完成这些工作，从而忽视了“人”在专业业务中的专业作用。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远、盲目建设庞大的技术架构和技术团队，不但没有改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。结果变成了为数字化而数字化，好高骛远，盲目建设庞大的技术架构和技术团队。不但没有改善银行经营，反而造成大量的投资浪费和业务流失。
此外，也有一些银行还是不明白数字化到底要做什么、怎么做。
其次，数字化转型投入没有规模效益。
就总量而言，由于资本金约束，中小银行的资产负债总量有限，盈利的绝对额有限。但数字化最基本的投入，包括硬件、软件、开发团队和运维成本是一定的。小银行本来运行成本就高，再加上数字化技术投入，成本更加难以负担。市场竞争乏力，无法显示“小”的优势。
就单个产品而言，由于中小银行大多数有地域限制，网点有限、客户群有限，因而单个产品的应用量也是有限的。在手工条件下推出一个新业务品种，只有制定制度、办法的成本，最多做适量培训，没有业务就没有成本开支、有一笔业务就是一笔业务的成本开支；但在数字技术条件下推出一个业务新品种，除了制定制度、办法和培训成本，还需要一整套依据制度、办法的科技开发成本和系统运行维护成本，不管业务上线后有多少业务量，这些成本是固定的。前段时间看到一个地方的金融信息平台，上面挂了当地各家大小银行的小微贷款和个人贷款产品。除了个别大行的单个产品业务笔数超过三位数，大多数中小银行的单个产品业务笔数只有10-20笔，许多产品一笔业务都没有。但这些产品的开发成本已经支出了。
数字化转型中还有一个业务创新的试错机制问题。这在大行不是问题，一个产品失败了，成本可以忽略不计；成功了，由于业务规模巨大，效益也是巨大的，足以弥补那些失败产品的成本。但小银行是很难承担这样大量失败的试错的。
因为规模效益有限，有的银行甚至可能是负效益，也严重影响了中小银行在科技人才方面的投入能力和投入意愿。许多银行确实是希望能大量引进科技人才，但实在苦于没有负担能力。
第三，没有能力跟上数字技术迭代更新的节奏。
更新迭代快速，是数字技术的一个明显特点。更新迭代，包括具体产品所应用的技术，也包括核心系统的基础架构。不及时跟进，现有系统很快就会落后，跟不上市场创新步伐。但要跟上这样的节奏，中小银行同样面临投入产出比的效益问题。
技术更新迭代快速，也造成了中小银行人才投入和培养的困境。技术更新迭代快，意味着原有科技人员所掌握的技术已经落后了。这时会出现几种情况：一种是现有技术人员自我学习、自我更新，跟上新技术的需求；一种是现有技术人员为了保持自己的权威性，阻止银行的技术更新。
正因为中小银行面对技术更新迭代快速的困难，造成了不少中小银行在数字化转型中，进退失据、被动应付的局面。比如许多业务操作还是靠手工、系统不断打补丁等，这类情况不少外资银行也存在。
第四，没有实力和能力建设有规模效益的应用场景，在进入一些大型应用场景时往往没有话语权。
第五，混淆不同性质的外包，失去“五个自主”。
好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。
