解密交行战略：围绕4000万客户的10个资源体系
解密交行战略：围绕4000万客户的10个资源体系 更新时间：2011-3-1 8:43:44 交通银行已经带着它的4000多万客户，在财富管理的路上跑了三年多。 三年多来，交行已经悄无声息地完成了诸多布局，相较真正的财富管理银行，虽然仍然些许“貌合神离”，但做到“形似” 至少已跨出重要一步。 不管怎样，交行的10个步骤，代表着中国本土银行的重要努力和突破。同时，我们也将看到，随着战略向纵深挺进，交行仍需相当多的勇气和建树，给历史以见证。 战略定位：两条腿走路 交行希望为客户提供何种财富管理能力？分成四个组成部分：如何让客户财富增值，如理财产品等；如何利用现有财富创造新财富，如按揭贷款、投资顾问以及公司上市咨询等；日常财富管理工具，包括信用卡、汇款、现金管理等；保障客户财富，包括保险业务、财富转移等。 财富管理业务上，交行凸显“两条腿走路”，即零售化和中间化的双向特征。所谓零售化就是更多关注于个人金融服务，使个人金融服务与企业金融服务并重。中间化就是更多地不是依赖传统存款、贷款、汇款的同治化模式，财富管理更着眼于客户的特定需求为客户设计出个性化、差异化的产品和服务。在投资方式上，财富管理还强调在私人银行、市场管理、证券经纪、保险、艺术品、红酒等方面，为客户提供全方位、综合化的产品和服务。 战略战术体系 围绕这一定位，交行铺出如下路径： 战略之一：客户管理4000万客户分层 交行副行长叶迪奇已空降交行5年。其主要工作之一就是对全行4000多万客户进行分层管理。 “客户分层策略已经能够满足所有客户的需求，下一步是针对每一个分层增加产品和服务内容，通过这些品牌吸引客户将更多的资产放到交行，享受更高一层的金融服务。”叶迪奇称。 战略之二：平台构建三个体系 交行建立了为资产达到200万美元的客户设计的“私人银行”、为50万元人民币以上客户设计的“沃德财富”、5万-50万元人民币的客户定制的“交银理财”，以及为拥有1万元理财资金的大众化客户设计的“快捷理财”等客户服务品牌，形成了相对完备的个人财富管理客户分层服务体系。 战略之三：营销模式客户中心的5P理论 交通银行私人银行中心主任表示：“目前我们正在由过去以销售为中心、以产品为中心的模式逐步向以客户为中心的模式转变，并已初具规模。谁能掌握客户的心理，并根据客户的需求提供差异化的服务，谁才能占领市场。” 在此基础上，交通银行以总行的名义提出5Ｐ理论：对客户群进行细分，从产品、渠道、服务、推广和价格五个方面前瞻性地发掘客户需求。并在此基础上采用不同的营销策略。 战略之四：服务体系“1+1+1” 叶迪奇如此解释以私人银行为核心的“1+1+1”服务体系：“所有私人银行客户都是沃德财富客户，他本身已经配备一个沃德财富客户经理提供一对一服务，成为私人银行客户后，再追加两个1去服务该客户。第二个1是私人银行顾问，他们可能拥有其他行业的从业经历，能提供给客户一些特殊的专属服务，如古玩投资等。第三个1是交行跨境财富管理专家团队的28名专家，涵盖了公司、投行、法律、信托、基金、租赁、税务、资产管理、房地产、离岸金融等多个领域。可为客户提供多元化的跨境金融服务方案。” 战略之五：渠道扩张沃德深入 除了私人银行范围扩大之外，交行还在全国有超过400个沃德财富服务中心。此外，交行也在加紧布局电子银行渠道，从而带动客户使用该行金融产品，吸引更多客户资产进入交行。目前交行已经拥有超过1.2万台ATM，超过1000家自助银行。 战略之六：产品研发数量猛进 在汇丰帮助下，交行近两年在理财产品的研发和发行方面进步很快。2010年，交通银行在理财产品发行数量上，已经超过了国内其他银行，位居第一。 目前交行的产品设计仍然偏向低风险，70%-80%是低风险的、流动性好的理财产品。总体来看，交行目前的产品体系和层次性都尚不够丰富。施峥嵘也坦承目前私人银行服务面临掣肘：“目前私人银行面临最大的问题就是产品的匮乏。” 战略之七：人力资源构建重要瓶颈 一位交行内部人士透露，虽然已经作出很大努力，人力资源构建仍然是交行面临的重要瓶颈。财富管理业务以其高技术、高智能被称为金融业的“高技术产业”，对人才培育的挑战相当大。 对于人才培养，一位同行人士介绍说：“在国内的银行中，交通银行应该是花力气最大的，他们和金融理财标准委员会有非常紧密的合作。” 战略之八：交叉销售仍不理想 虽然交行在金融机构的合作上动作频频，但在金融产品的交叉销售上，目前尚不很理想。 2003年，交通银行与东北证券签订了全面合作协议，双方在资金存管、经纪业务、资金融通、投资银行、基金业务、电子商务、客户资源、人才培训及其他诸多业务领域展开广泛的合作。但此后，交银对金融机构间合作布局寥寥，直到2007年才明确财富管理战略。 此后，交行先后攻下了恒泰证券、长江证券，德邦证券据悉亦基本明确全面合作意向。总体来看，交行在银证合作上丧失了先发优势。 在银保合作上，交行于2007年与中华联合保险签署战略合作协议，一个月后又与中国人民保险集团公司及旗下人保财险、人保资产、人保健康、人保寿险四家子公司签署了全面业务合作协议，这次合作超越了以往银保合作仅仅是保险业务代理关系的合作模式，合作范围拓展到了资金网络结算、融资业务、基金业务、银行存款、投资理财、保险资产托管、信息技术、保险保障服务、银行卡业务等多个领域。 交行在基金和私募行业的开拓并不热烈。由于“儿子”交银施罗德、外甥“汇丰晋信”的血缘关系，交行对其他基金公司产品的销售热情远不及四大行。 交叉销售开拓的局限，实际上是导致交行自主研发和创新理财产品的重要动力。甚至，交行尝试将自己从“咨询顾问”变成“基金管理者”，这体现在交行与重阳、凯石、尚雅等私募的产品合作上。 譬如，交行在2009年12月初推出了“得利宝・至尊5号”，这只产品又叫重阳5期，它是以交行将作为管理人，聘请重阳投资为投资顾问的模式展开合作。但此类合作仍限于点对点。 战略之九：金控之梦步入浅水 站在今日之角度，交行走过了一段“弯路”。 此前，交行的保险部分、投行部分，由于监管原因，先后剥离出去，即今日已成大局的太平洋保险和海通证券。只在香港地区保留了混业形态。 2007年之后，交银开始在内地重启“金融控股集团”梦想。目前其综合化经营的平台不断完善，旗下有交银施罗德基金、交银国际信托、交银金融租赁、交银国际控股、中国交银保险和大邑交银兴民村镇银行，涵盖了基金、保险、金融租赁和信托等领域。 交行目前最渴求的，当是取得一块证券公司的牌照，投行业务是财富管理链条中相当重要的一环。2007年交行收购湖南的财富证券33%的股份，但始终未能控股。不过，据业内人士透露，交行目前正在洽购国内一家中型券商。 “一家一流的金融控股集团，是一家一流财富管理银行的基础，因为你掌握了资源，才能进行资源整合、共享和结盟。不过目前的交行还在浅水区，和平安比，它的很多非银行资产就要逊色得多。”上海一家券商投行人士说。 战略之十：机制改革？ 这是一个终极的问题，但是理财周报研究和采访的结果是，交行目前实质性的内部制度、组织体系改造，仅在局部展开试点，譬如支行的扁平化。而在本性、实质性的改革，还远未到来。 这里，只能留下一个问号。 交行辩证法 当理财周报将梳理的上述十个战略步骤呈现给上海一家基金公司高层时，他称：“这真不容易。” “的确，如果按照前台、中台、后台去看，交行在前台已经做了很好的铺垫，但是中端和后端都还需要作很多努力。”上海一家券商资产管理公司副总说。 “有些东西要靠历史机缘，交行的确阴差阳错地错过了一些东西。” 应该说，交行在混业经营、与金融机构的合作上，都没有踩到最好的时候。在外部资源的整合上，交行可能需要合纵连横的动作，在内部资源的整合上，更需要艺术和魄力。实际上，一位研究人士还向理财周报指出，交行转型来自于传统业务的阻力不会小，因为其传统对公信贷业务仍然受制于强大的政策制约，其资产质量和贷款结构都有待优化。 在历史对它的塑造中，它获得的最大的支持来自于外部制度的改革，其重要体现就是汇丰的入股。这奠定了它后来的很多业务方向。 “但是，外资行实际上是帮不到中资行，因为服务客户对象有所差别、产品的运作模式也不相同。汇丰唯一能帮交行的是在财富管理理念上的灌输和借鉴。”一位城商行零售银行总经理评论说。
